Jeg sad forleden i et ledermøde, hvor en chef spurgte: "Hvordan får jeg min medarbejder til at tage mere ansvar?" En kollega svarede prompte: "Sig til ham, at han skal gøre det." Det var et rådgivende svar – og det fik mig til at tænke. For hvad nu, hvis spørgsmålet i sig selv var en del af løsningen?
Coachende spørgsmål og rådgivende svar er to forskellige værktøjer i en leders værktøjskasse. Begge har deres berettigelse, men de bruges bedst i forskellige situationer. Her er, hvad du bør overveje, når du vælger imellem dem.
Når du giver et råd, tager du styringen. Det kan være effektivt i akutte situationer – for eksempel hvis en medarbejder står over for en tidspresset opgave og har brug for klare instruktioner. Men i de fleste tilfælde lukker rådgivende svar ned for dialog og refleksion.
Forestil dig, at en medarbejder kommer til dig og siger: "Jeg ved ikke, hvordan jeg skal håndtere denne konflikt med min kollega." Hvis du svarer: "Du skal bare sige fra og sætte grænser," har du givet et svar – men har du hjulpet medarbejderen til at tænke selv? Sandsynligvis ikke. Du har løst problemet for dem, men ikke udviklet deres evne til at håndtere lignende situationer i fremtiden.
Coachende spørgsmål handler om at guide medarbejderen til at finde sine egne svar. Det kræver tålmodighed og en tro på, at den anden har ressourcerne til at løse problemet selv. Spørgsmål som "Hvad har du prøvet indtil nu?" eller "Hvad ville være det første skridt, du kunne tage?" inviterer til refleksion og ejerskab.
Tag eksemplet med konflikten igen. I stedet for at give et råd, kunne du spørge: "Hvad tror du, der ligger bag din kollegas reaktion?" eller "Hvordan kunne du tage initiativ til en samtale om det?" Sådanne spørgsmål tvinger medarbejderen til at tænke dybere og tage ansvar for løsningen. Det er langsommere end at give et råd, men effekten er ofte mere varig.
Der er ingen entydig regel, men her er nogle retningslinjer:
Et konkret eksempel fra lederhverdag: En af mine klienter, en afdelingsleder, havde en medarbejder, der gentagne gange kom for sent til møder. I stedet for at sige: "Du skal møde til tiden," spurgte hun: "Hvad tror du, der gør, at du har svært ved at komme til tiden?" Medarbejderen svarede, at hun ofte blev fanget i opgaver lige inden møderne. Sammen fandt de frem til, at hun kunne sætte en alarm 10 minutter før hvert møde som en påmindelse. Problemet blev løst – og medarbejderen følte sig hørt og respekteret.
At stille coachende spørgsmål kræver tillid – både til medarbejderen og til processen. Det kan føles ubehageligt at lade være med at give svar, især hvis du selv har erfaring med problemet. Men når du giver slip på kontrollen, giver du samtidig medarbejderen mulighed for at vokse.
Det betyder ikke, at du aldrig må give råd. Men det betyder, at du skal være bevidst om, hvornår du gør det – og hvorfor. Hvis dit mål er at udvikle dine medarbejdere, er coachende spørgsmål ofte den bedste vej.
Vælg en situation i morgen, hvor en medarbejder kommer til dig med et problem. I stedet for at give et råd, stil et coachende spørgsmål som: "Hvad har du overvejet indtil nu?" eller "Hvad ville du gøre, hvis du vidste, at du ikke kunne fejle?" Læg mærke til, hvordan medarbejderen reagerer – og hvordan du selv oplever samtalen.
Det er en lille ændring, men den kan gøre en stor forskel.